Особенности дистанционной работы и необходимые компетенции


Дистанционная работа – возможно это надолго! Дольше, чем мы думали. Поэтому важно выработать культуру дистанционной работы.

У дистанционной работы есть лишь одно принципиальное отличие от очной - отсутствие коллектива рядом!

Особенности управления распределённой командой:

1. Очное присутствие команды рядом само собой начинает влиять на организацию жизни и деятельности, встраивает в устоявшийся уклад.
2. Коллектив транслирует и формирует ценности, базовые представления, установки, нормы. Мы начинаем перенимать эти правила и следовать им.
3. Коллектив влияет на нашу мотивацию и вовлекает в нужную для компании деятельность, вызовы, задачи.
4. Коллектив выполняет регулирующую функция для соблюдения норм и правил.
Перевод команды на удалённый формат работы предъявляет особые требования к руководителю
Присутствие руководителя в одном и том же пространстве с командой само по себе влияет на эффективность рабочих процессов. Если мы лишены возможности работать в одном пространстве, то лишаемся этих бонусов влияния очной команды.

Перевод команды на удалённый формат работы предъявляет особые требования к руководителю, который тоже уходит в дистанционный формат и работает не из офиса.Нужно не только освоить много новых знаний и перестроить большое количество процессов, но и иначе организовать процесс своей собственной работы, сохранив в новых реалиях прежний уровень продуктивности, и найти новые способы, которые позволят компенсировать отсутствие команды рядом.
Нужно осваивать новые компетенции и новые привычки, как руководителю самому, так и помогать их развивать и формировать в своей команде.

Дистанционная работа требует создания виртуальной дистанционной команды, для того чтобы сотрудники остались эффективными профессионалами.

Компетенции для эффективной дистанционной работы

Самоменеджмент

Начнём с ключевой и самой сложной компетенции.

Самоменеджмент – это готовность управлять собой, своей работой и жизнью, которая проявляется в целеустремленности, организованности, а также самомотивации.

Без самоменеджмента даже умный и опытный человек не сможет долго и продуктивно работать дистанционно. То есть это необходимое, но недостаточное условие для удалённой работы. В офисе функции контроля и мотивации исполняет руководитель или коллектив, а дома их нет. Поэтому никто не будет ограничивать тебе время чаепития, общение с друзьями, а также поднимать «упавшее» настроение. Придётся делать это самому. Мы не знаем ни одного человека, который бы научился искусству управлять собой (а это и есть самоменеджмент) мгновенно или даже за неделю, в среднем от 6 до 12 месяцев.
Без самоменеджмента даже умный и опытный человек не сможет долго и продуктивно работать дистанционно.

Co-creation

Сo-creation – это совместное творчество, групповая интеллектуальная деятельность в процессе решения задач.

В большинстве случаев коллективный разум мощнее, чем индивидуальный интеллект. («Одна голова – хорошо, а две – лучше»). Поэтому, почему бы не воспользоваться этим инструментом на благо себе и компании? Здорово, если при постановке задач формируем мини-команды, каждый член команды руководит тем фронтом работ, на котором у него это лучше всего получается. Дополнительно, совместная деятельность в удаленной команде восполняет чувство сопричастности*.

Как развивать:
Поэтому после того, как вы научитесь быть продуктивным самостоятельно, необходимо научиться, как быть продуктивным вместе с другими людьми. Это непросто, надо постоянно общаться, ругаться, мириться, договариваться. Хотя первое, с чего, как правило, начинают хорошие толковые ребята, когда собираются вместе, — с конкуренции между собой. Это непродуктивно. Но в итоге это дает результат в виде повышения собственной продуктивности и продуктивности всей команды.

Дистанционное управление командой предполагает делегирующий стиль руководства и партнёрское (на равных) общение с сотрудниками.

Управление дистанционной командой

И, наконец, компетенция руководителя управление дистанционной командой — готовность выстраивать опосредованную техническими средствами систему партнерского общения и взаимодействия с сотрудниками.

Дистанционное управление командой предполагает делегирующий стиль руководства и партнёрское (на равных) общение с сотрудниками. Фокус на результате и модерации дистанционной командной работы.

Стоп-факторы дистанционной работы

Кому будет сложнее работать «на удаленке»?

Опыт команд, вынужденно перешедших на работу дистанционно, выявили ряд стоп-факторов, которые мешают работе вне офиса:
Личностные проблемы
У сотрудника есть нерешенные личностные проблемы - переключиться на работу будет очень сложно

Социальные потребности
У сотрудника есть актуализированные социальные потребности.
Например, потребности в контакте, признании, встречах и др.
Экстернальный локус контроля
У сотрудника преобладает экстернальный (внешний) локус контроля – такие люди ответственность за свою деятельность приписывают исключительно внешним условиям - как удачи, так и неудачи
Слабая воля
У сотрудника нет целеустремлённости и организованности
Что делать:
● учитывать особенности и подбирать подходящий способ контроля и поддержки
● составить ИПР, которые будут помогать эффективно справляться с задачами
● помогать развивать и формировать полезные привычки (лайф-менеджмент)

*Если у сотрудника негативный прогноз по трём и более показателям, то не мучайте ни себя, ни человека. Пусть работает очно (если есть такая возможность).

Для того чтобы сотрудники остались эффективными профессионалами, нужно создать виртуальную дистанционную команду.
Чтобы лучше перестроиться и эффективно использовать различные инструменты для удалённой работы, читай другие разделы гайда, записывайся на тренинги и вебинары.